| Pesquisa para avaliação de performance na Unimed |
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Jornal
Mania de Saúde - Noroeste Fluminense. Julho de 2007.
No dia 04 de junho último foi realizada a primeira
etapa da Avaliação de Performance dos funcionários e colaboradores
da Unimed Norte Fluminense. O programa tem objetivo de buscar
melhorias nos resultados das atividades diárias, bem como progressos
nas gestões de desempenho. A ferramenta utilizada será a avaliação
compartilhada e participativa e através de pesquisa realizada
serão desenvolvidas as seguintes etapas: coleta de formulário
de respostas; apresentação dos resultados da Unimed Norte Fluminense;
sugestão das ações corretivas e apresentação deste resultado aos
colaboradores.
O trabalho será realizado pela Federação das
Unimeds do Estado do Rio de Janeiro, e de acordo com Cláudia Reis,
desde abril outras cooperativas médicas do sistema têm desenvolvido
a avaliação.
"As Unimeds de Volta Redonda, Resende, Três
Rios, Angra dos Reis e a própria Federação já iniciaram a auto-avaliação,
que é executada pela empresa T-Miner".
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| Claudia Reis, da Federação
das Unimeds RJ, apresentou o trabalho. |
Marcelo Fernandes, da T-Miner,
mostrou como funciona a ferramenta. |
Os colaboradores da Unimed
participaram do treinamento presencial. |
Marcelo Fernandes, da T-Miner, empresa contratada
pela Federação das Unimeds - RJ para desenvolver a pesquisa, mostrou
que o foco será a avaliação de desempenho e a gestão de competência
e que a auto-avaliação e também dos colegas será enviada através
da internet, sendo dados armazenados sem identificação de autor.
Durante a apresentação, que teve o apoio de
Manuela Cruz, também da Federação das Unimeds - RJ, foi lembrado
aos participantes que os clientes estão cada vez mais exigentes
e que os temas "preservação de ambiente, cidadania e responsabilidade
social e empresarial" são condições básicas do sucesso das empresas.
A avaliação de performance é realizada anualmente e como foi relatado
pelos palestrantes, "o comprometimento é um dos principais fatores
para a evolução, bem como a ferramenta de auto-desenvolvimento
permite ao avaliado assumir a responsabilidade pelo seu próprio
progresso".
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| Pesquisas de clima viram uma febre nas empresas |
Jornal O Globo - Caderno Boa Chance. 03/09/2006.
Má comunicação interna é fator de peso nos casos de avaliação negativa
Por que fulano foi promovido e eu não? Essa é a pergunta que todo profissional se faz quando sua equipe ou departamento
sofre reformulações convincentes, na disputa por salário melhor ou cargo vago. Nessas situações, os líderes devem dar
explicações diretas, dizem consultores especializados em clima organizacional, que advertem: a falta de clareza em situações
como essas é um dos fatores que mais prejudicam o ambiente de trabalho, colocando em xeque a credibilidade da liderança.
- Se você vai dar uma festa e não pode chamar todos os amigos, tem que deixar claro porque alguns não serão
convidados.
Há uma febre nas empresas em torno das pesquisas de clima, que apontam essa má comunicação entre chefias e
subordinados como o principal fator para os casos de avaliação negativa. A consultoria, especializada em comunicação,
criou um produto específico para ensinar líderes a se comunicarem com "clientes internos". Paulo avalia que nos últimos
anos, muitos profissionais estão assumindo papel de liderança sem as competências necessárias.
Consultores defendem adoção de critérios objetivos de avaliação
As empresas já perceberam como o bom clima organizacional influi nos seus resultados. Mas de nada adianta identificar os
problemas por meio das pesquisas e não trabalhar para corrigi-los. No congresso Nacional de RH, mês passado em São Paulo,
o coordenador de Comunicação de RH da Petrobras, disse que "tão importante quanto medir resultados
é usar as informações para subsidiar o processo decisório da companhia".
Sem critérios, a gestão de pessoas é uma tarefa difícil, e avaliar o desempenho com base em indicador objetivo é
estratégia indispensável, dizem os consultores. O fato é que, nesse sentido, cada vez mais organizações têm usado
instrumento para avaliar desempenho e resultados, como Balanced Score Card (BSC) e o Management by Objectives (MBO).
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Empresas tentam controlar melhor programas de metas
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Jornal O Globo - Caderno Boa Chance. 10/07/2006.
Um dos grandes desafios das organizações hoje é evitar distorções nos programas de remuneração
variável e de gestão por competência. Como os gestores são os mais beneficiados pelos bons resultados, as
empresas estão preocupadas em garantir a transparência desses números. A ordem é controlar as avaliações, quando as
metas incluem comportamentos e outros processos que sejam intangíveis, para conter possíveis manipulações.
As empresas estão tentando desenvolver novos instrumentos de controle. Muitas utilizam a intranet
como canal par gerenciamento.
O funcionário é quem negocia com o próprio gerente as suas metas e as discrimina na rede.
Assim, todos na companhia ficam sabendo quais são, e ele próprio as gerencia. O detalhe está na preocupação para que as
metas negociadas sejam factíveis de serem atingidas.
Banco de bônus para garantir a remuneração variável
Neste sentido, outra prática é fazer com que os subordinados também avaliem seus superiores.
Alguns dizem que os gerentes devem ser submetidos a esse tipo de avaliação, num processo amplo, que também sirva para
pautar as promoções da empresa. A finalidade principal desses processos é desenvolver pessoas. Agora, eles seriam
desnecessários se as empresas dessem feedback para seus funcionários.
Outros criam um bando de bônus que funciona como uma espécie de âncora, que ajuda na retenção dos
talentos e na motivação.
O sistema estabelece tetos para a remuneração variável. O que ultrapassa o teto em um determinado
ano vai para o banco de bônus. Se no ano seguinte, os resultados da companhia ficarem abaixo do desejado, os
funcionários não deixam de receber um extra, que é retirado do banco de bônus. Dessa forma, cria-se uma espécie de
conta corrente da remuneração variável que é controlada por todos.
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Qual a função estratégica da área de Gestão de Pessoas?
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Jornal O Globo - Caderno Boa Chance. 03/07/2006.
Qual será o futuro da área de gestão de pessoas em um mundo com tantas e intensas mudanças?
A resposta é ser uma área de gestão de pessoas estratégica? Mas o que é isso? A participação na definição da
estratégia e o seu desdobramento nas que já foram estabelecidas pela organização em estratégias de gestão de pessoas
faz com que os macro-processos da área – provisão, alocação, manutenção, treinamento e desenvolvimento, avaliação,
controle e sistema de informação – estejam completamente alinhados e gerando resultados para a empresa. Está área deve
desenhar suas estratégias para suportar a estratégia da organização. Somente com este alinhamento entre as
estratégias corporativas e os componentes básicos do sistema de gerenciamento de pessoas é que o departamento
poderá efetivamente ser definido como uma gestão estratégica.
Vale ressaltar a importância do planejamento, execução, controle e avaliação de todos os seus
processos internos. Para se ter uma noção concreta sobre esta afirmativa basta verificar as atividades da área quando,
para criar novas linhas de negócio, passa a utilizar as informações geradas no seu mapa de competência para recrutar
internamente pessoas e/ou contratar pessoas com as novas competências exigidas para o novo negócio e treiná-las para
eliminar as possíveis lacunas (gaps) de competência e conseqüentemente contribuir para materializar as estratégias
organizacionais.
Hoje a gestão de pessoas precisa ter concentração no core business; ter business da empresa e
criação de valor; ser uma facilitadora interna dos projetos de mudança organizacional; atuar como consultoria interna
de gestão de pessoas; descentralizar os seus processos e capacitar os gestores de linha para que eles atuem como
verdadeiros gestores com as pessoas; desenvolver os valores para uma cultura organizacional democrática e
participativa; ser uma desenvolvedora de projetos motivacionais customizados e com foco nas diferenças individuais dos
clientes internos; preparar continuamente o profissional do futuro e manter uma visão sistêmica da área e da empresa
dentro do mercado onde ela atua.
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Para não bancar Alice
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Revista Melhor - Gestão de Pessoas (Sistema Nacional ABRH). Número 222. 2006.
Metade dos funcionários de uma empresa não tem qualquer meta de desempenho a seguir.
Essa é a conclusão de uma pesquisa realizada pela consultoria americana KeyGroup. Quando uma companhia não
estabelece suas metas prioritárias, corre sério riscos. Os colaboradores trabalham como se estivessem no País
das Maravilhas, onde Alice nunca sabia o que viria a seguir. Não significa que os empregados não querem marcar
gols, mas que os líderes não definem para suas equipes as metas mais importantes. Nos EUA os consultores têm a
percepção da falta de definição dos objetivos a perseguir, que dirá em países menos desenvolvidos.
Além da falta de metas, há um problema na forma de estabelecê-las. Normalmente, são objetivos
'prontos' que são passados para os funcionários numa reunião de coaching. Como são objetivos impostos, não existe
comprometimento. Para evitar esse problema, algumas dicas:
- Compartilhe o cenário atual com seus funcionários. É importante que eles tenham idéia do mercado e da
situaçao da empresa;
- Ajude seus colaboradores a desenvolver objetivos ambiciosos e, principalmente, tangíveis;
- Dê a eles uma voz real dentro da companhia;
- Faça com que seus colaboradores encontrem um sentido para tudo o que estão fazendo. O pior sentimento
é desconhecer o destino final do processo em que está envolvido;
- Utilize os colaboradores da linha de frente de forma eficaz. Aprenda a confiar e delegar;
- Acostume-se a dar retorno a sua equipe.
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Flexibilidade e equilíbrio
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Revista Melhor - Gestão de Pessoas (Sistema Nacional ABRH). Número 219. Fevereiro 2006.
...A gestão por competência representa, hoje, o caminho mais curto e eficaz para alinhar
as políticas de RH às estratégias de negócio. A lista de elementos que formam missões,
valores e metas de uma empresa parece não fazer sentido quando se observa o grau de
comunicação e articulação que vigora entre os diversos departamentos e o de recursos
humanos. Muito mais do que uma constatação, essa realidade apresenta aos presidentes,
diretores e administradores em geral o grande desafio de integrar todas as esferas de ação
sob um mesmo rumo. Trata-se da necessidade urgente de estabelecer uma linguagem única que
garanta que todos os esforços da organização sejam canalizados para o real sentido de sua
existência.
A gestão por competência consiste numa forma de administrar pessoas com o objetivo de gerar
as capacidades necessárias para se atingir as metas da organização, ela se constitui no
novo fundamento da gestão de pessoas, superando, em larga escala, a limitação do cargo,
ainda usado como base na maioria das organizações. É simples na definição e muito complexa
na execução. Ela integra todos os sistemas da área de RH, exigindo que esses sejam
recalibrados para refletir o novo fundamento, que abrange desde a seleção de profissionais
até a elaboração de sistemas mais sofisticados de remuneração, passando ainda por fatores
como arranjos organizacionais, espaços ocupacionais, avaliação de desempenho, treinamento
e desenvolvimento, dimensionamento da força de trabalho e mudanças intencionais na cultura
da organização.
Esse novo modo de encarar o funcionamento das empresas leva os administradores a repensar o
papel das pessoas no processo de trabalho, as quais deixam de ser consideradas um fator
perecível em si e, de certa forma, substituível com facilidade. A gestão por competência
busca fazer com que cada funcionário cumpra seu papel em favor da estratégia geral da
empresa, a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes próprios. Além da identificação
e do desenvolvimento de capacidades, essa proposta envolve a integração dos diversos
tipos de competências, conforme o perfil de cada funcionário, e a implementação de novos
padrões, que vão do recrutamento à remuneração. Nesse último ponto, ela estabelece que
cada funcionário vale não mais pelo cargo que ocupa, mas pelo quanto seu trabalho
efetivamente representa para que a organização alcance seus resultados. De maneira geral,
pela gestão por competências, todos os sistemas e as diretrizes da administração de pessoas
seguem uma lógica única, que visa à melhor formação dos profissionais e sua preparação para
atender às demandas de negócios, gerando valor concreto à empresa e aos acionistas.
Entre as características que marcam a administração do capital humano pela gestão por
competências, estão: alta flexibilidade, agilidade, comunicação ampla, trabalho em equipe,
eficácia e eficiência nas operações, equilíbrio entre capacidades e resultados, inovação e
visão completa do sistema. Sua implantação facilita o entendimento, a organização e a
disseminação dos conhecimentos e estimula a integração entre os setores da estrutura,
possibilitando a quebra de obstáculos que atravancam a fluidez operacional das equipes.
Além disso, esse método representa um meio de comunicação das mensagens-chave de
conhecimento, habilidades e atitudes esperadas de cada membro da equipe, promovendo
também total transparência em relação aos critérios para o desenvolvimento profissional.
Hoje em dia é difícil supor que o administrador de uma grande empresa já não tenha definido
bem qual é a estratégia de negócios que sua organização visa implantar, O problema,
portanto, não está em saber o que deve ser feito, mas em como gerar efetivamente as
condições de sua realização. Está aí o papel da gestão por competências. A partir de agora,
as organizações realmente competitivas serão aquelas que souberem adequar as capacidades de
suas equipes e áreas de atuação àquilo que realmente interessa, isto é, os negócios, a
partir do próprio ser humano, aquele que pensa e faz a empresa acontecer.
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Suporte estratégico
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Revista Melhor - Gestão de Pessoas (Sistema Nacional ABRH). Número 219. Fevereiro 2006.
Modelo de Gestão por competências fortalece estratégia do Sebrae e traz bons
resultados para a comunidade.
O Sebrae comemora quatro anos de implantação do seu modelo de gestão por
competência. O projeto foi adotado para atender ao redirecionamento de sua estratégia para
das suporte aos seus projetos de apoio às micro e pequenas empresas. O sucesso do programa
virou uma referência internacional e já foi apresentado à Organização Internacional do
Trabalho (OIT) e em vários eventos da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH).
...já foram feitos quatro ciclos de avaliação da gestão por competências e
o resultado é bastante positivo. Ficou mais fácil visualizar, gerenciar e direcionar
investimentos em capacitação. Tudo isso aliado a um novo plano de cargos e salários,
de forma mais transparente para todos.
As principais mudanças que o novo modelo trouxe foram no reposicionamento
na forma de trabalhar: ter um olhar mais aberto e não tão especialista, e um melhor reaproveitamento
das pessoas. Segundo Picarelli, ao contrário dos sistemas mais comuns de administração, a gestão
por competêcias prima por profissionais multi-disciplinares, dotados de ampla visão dos
processos que constituem a estratégia empresarial e mais bem preparados para atuar com mais
agilidade e flexibilidade.
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Casa de ferreiro...
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Revista Melhor - Gestão de Pessoas (Sistema Nacional ABRH). Número 218. Janeiro 2006.
...Implantar a avaliação de desempenho é assunto de RH, mas será
que o RH sabe avaliar seu próprio desempenho?
...Pesquisa mostra que a área de RH não consegue estabelecer quais
profissionais são importantes para o negócio.
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Sua Empresa é ética?
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Revista Melhor - Gestão de Pessoas (Sistema Nacional ABRH). Número 218. Janeiro 2006.
...A Avaliação de Desempenho é outro fator crítico na conduta
das empresas em relação a seus funcionários, segundo os especialistas em ética
empresarial. "As organizações com melhor clima ético são as que apresentam os
sistemas de avaliação mais bem vistos", constata Cynthia. Nesse sentido, avaliações
subjetivas, com critérios pouco claros, são extremamente danosas do ponto de vista ético.
...Antes de dar nota baixa para o mau desempenho do funcionário,
deve-se verificar se o desempenho ruim não foi causado por fatores fora do controle dele.
Por outro lado, no feedback é preciso tratar o funcionário com respeito, avaliando apenas
o desempenho, não o indivíduo. Isso significa julgar somente seus comportamentos e resultados
sem avaliar suas características de personalidade.
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O desafio do RH diante das mudanças na força de trabalho
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Valor Econômico. 06/02/2006
...Estudo mundial realizado pela IBM, com executivos
de RH, revelou que mais de 60% deles estão se esforçando para identificar
e desenvolver, em sua força de trabalho, as habilidades requeridas para manter
o crescimento e a competitividade. É importante refletir sobre o impacto dessa
constatação: os mercados da América do Norte, da Europa e do Japão estão mais
expostos ao envelhecimento latente dos trabalhadores, porém, com a pesquisa
revelou, a maioria dos gestores de RH não têm uma visão clara das habilidades
e conhecimentos de seus funcionários o que, sem dúvida, dificultará a antecipação
e planejamento das necessidades futuras.
...Antes que essa questão do "amadurecimento" fosse levantada,
a competitividade das empresas já se via abalada pela falta de liderança e foco
nas pessoas. A confluência de grande quantidade de trabalhadores muito
qualificados, que se retiram do mercado de trabalho em países ocidentais maduros,
sem uma provisão adequada com jovens também muito qualificados, posiciona em
desvantagem as empresas incapazes de planejar e conhecer as habilidades necessárias
para manterem-se competitivas.
...Analisando as constatações do estudo, fica claro que ao obterem melhor
visibilidade das habilidades e áreas de conhecimento chave, as empresas poderão implementar
programas mais adequados de capacitação e retenção ou adquirir de outras organizações
as habilidades que já não dispuserem ou que estiverem prestes a perder. Elas poderão fazê-lo,
porque terão prognosticado as habilidades que o mercado demanda e terão se capacitado
para suprir as necessidades ou prover arranjos de contrato e trabalho inovadores e que permitam
reter o conhecimento.
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Modelo de gestão por competência considera habilidades em geral
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Boa Chance. 07/08/2005
Até bem pouco tempo os salários nas empresas eram, na sua imensa maioria,
atrelados aos cargos. Para ganhar mais, um funcionário precisava ser
promovido a um novo posto. Mas exigências do mercado estão mudando esse
quadro. Hoje em dia, com os chamados modelos de remuneração por
competências, o comportamento do profissional ganha peso na hora de
definir o valor da sua remuneração. O profissional nos dias de hoje não
pode se preocupar apenas em adquirir conhecimento. Precisa estar atento
aos comportamentos exigidos pelo mercado e pela função que desempenha.
O modelo de remuneração por competências avalia o profissional num espectro
mais amplo que inclui conhecimento, habilidades e o comportamento que a
empresa julga necessários para um cargo. E estipula uma espécie de pontuação.
Os salários são definidos em níveis conforme os critérios estabelecidos com
base nessa avaliação. Ele pode subir de nível e ganhar mais, mesmo estando na
mesma função.
- Habilidades comportamentais, como trabalhar em equipe, podem ser determinantes
não apenas na ascenção salarial do profissional dentro da empresa, mas na sua
própria contratação, num processo de seleção - avalia o presidente do Grupisa,
Carlos Monnerat Rocha.
Apesar de o mercado apontar a remuneração por competências como a grande tendência,
muitas empesas ainda têm receio de implantar esse modelo em função da sua complexidade
e da legislação trabalhista. A lei determina que não pode haver variação salarial
entre funcionários que ocupam um mesmo cargo dentro da empresa. Mas, segundo consultores
existem muitos tabus e receios não justificados a respeito dos riscos trabalhistas,
quando se pensa em mexer nas políticas e nas práticas salariais.
- A empresa precisa estipular critérios definidos, documentá-los e torná-los transparentes
- diz José Hipólito, da Growth Consultoria.
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